《長谷川閑史の名言》

・誰が最終責任を持ってリードするか、指揮命令がはっきりしなければ、どんな改革も成功しない。

・小手先の議論を行っていても抜本的な改革は何一つ進まない。

・部下にやれと言いながら、俺は別だよというのは武田では通用しません。

・足かせになるのは、過去の成功体験です。この業界ではNIH（Not Invented Here＝ここで開発したものではない）シンドロームと呼ぶのですが、
　社内にもっといいものがあってすぐ追いつけるから、わざわざ外から入れてくる必要がないという考え方を持つ人がいまだに少なくない。
　そうした姿勢では、今後本当に革新的なものを自社で作ることは難しい。

・何もしないでジリ貧になるよりも、リスクがあったとしても前に進む方が、経営者として必要だと思う。

・ある程度、すべての事業判断にリスクはつきものです。１００％安全だったならば誰でもやるし、そんな案件は市場に出てくるわけありません。

・このタケダという会社が２３０年培ってきた経営の考えである、誠実をモットーとするタケダイズムは、どんなグローバル化しようと大事にします。
　それを肌の感覚でわかりながら、グローバルにビジネスがマネージできて、人も使える人材を育てないといけません。

・この会社（ナイコメッド）を買収するリスクに比べたら、何もやらないリスクの方が高いと思う。いま、主力商品の特許が次々と切れて、売上が下がっている。
　売上がピークだった２００９年と同じ水準に２０１５年には持っていくと株主や投資会社などに説明している。それには、買収しかない。
　わかっていながらやらないのは、どういうことなのか。

・武田國男会長がお辞めになって、もうすぐ３年です。それで、私は完全にフリーハンドになったから、ものすごい勢いでいままでできなかったことをやりました。
　それが、大改革に映ったんでしょう。

・ミレニアムの買収のときは１００人ほどいたキーパーソンを２年間で９０％以上は社内にとどめてくれというのが、買収した際にＣＥＯに課した目標でした。
　残った人にはボーナスも出した結果、９５％以上が仕事を続けてくれました。

・買収したナイコメッドの主力ビジネスは、自らの特許切れ製品を主軸とした「ブランデッドジェネリック」です。だから、イノベーティブな会社ではないように見えます。
　ですが、新興国で売れる薬をちゃんと作るということも立派なイノベーションなんです。「イノベーション＝技術革新」という固定観念にとらわれてはいけません。

・（企業買収に関して）一定期間で確実に投資が回収できるという目算と、ある程度の経験を積めば、額そのものにあまり逡巡することはないです。
　ただ、検討過程では社内から山ほど懸念が出ました。

・私が社長になるまで、武田薬品工業は本格的な買収は一回もやったことがありませんでした。
　まずふたつほど小さな会社を買収して、米ミレニアム・ファーマシューティカルズを３年ほど前に買収しました。その成功体験を踏まえ、ナイコメッドの買収に乗り出しました。

・私が米国で学んだことは、苦しい時こそ、自分の影響範囲の中で何ができるか。誰かに責任転嫁するのではなく、当事者意識を持って臨むということ。

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