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(´・ω・｀)　ウェバー社長CEOへのインタビュー

Ｎ：JPBU医療政策・アクセス統括部のＮです。

Ｆ：リサーチ中枢創薬ユニット・ターゲットディスカバリーグループのＦです。

Ｎ：CEOになりたいと思っていましたか？子ども時代のお話をお聞かせください。どういうお子さんでしたか？何か得意なことや、今の仕事に繋がるような特徴をお持ちでしたか？

栗：子どもの頃はCEOになりたいとは思っていませんでした。それに両親は医師でしたので、ビジネスに関係のある環境で育ったわけでもありません。家系的にも、ビジネスとは無縁でした。
何世代にもわたる家系の中で、企業で働き、ビジネスの世界に足を踏み入れた人間は、私が初めてでした。
キャリアをスタートさせたときも、いつかCEOになろうとはまったく思っていませんでした。結果としてそうなっただけです。20歳くらいの若者が「僕は20年後にCEOになるんだ」と言うのはあてになりません。
人生は予測不可能で何が起こるかわかりません。最も重要なことは、自分の仕事を精一杯やりきることです。常に前進し、よりよい自分になるために野心を持っておきましょう。

Ｆ：現在の事業モデルにおいて、前臨床研究の役割の一つは、新しいプロジェクトを提案することです。しかし研究者は、患者さんやマーケットの状況など、有益な情報の近くに必ずしもいるわけではありません。
タケダにはこうした情報にアクセスできる部門もあります。ターゲット選定のために必要なことを、部門の代表者が集まって話し合えるような部門横断型の体制を作ることは可能でしょうか。

栗：非常によい質問ですね。初期のプロジェクトとその将来の姿を結びつけることは、研究開発にとっての永遠の課題です。10年後でもそうでしょう。簡単に答えが出るとは私も思っていません。
現在の疾患領域別の組織体制は、その大きな助けになるはずです。なぜならそこには研究グループがあり、TREC (Translational Research and Early Clinical)によるトランスレーショナル研究も可能で、TAUグループもあるからです。
タケダには疾患領域ごとにすべての機能があります。
良い連携体制があれば、「この作用機序には患者さんへ大きく貢献できる可能性があるのでは？」といった議論ができるでしょう。臨床医や生物学の識者を巻き込んで一緒にその答えを探すこともできるでしょう。
だからこそ、疾患領域別の組織体制が非常に重要なのです。答えを出すには、研究者、臨床医、さらにはビジネス部門の人を交えた活発な対話が必要です。
皆さんには、どんどん仲間と交流を深めてほしいと思います。私からのアドバイスとしては、会社が体制を作ってくれるのを待つのではなく、必要な相手を見つけ、電話をしてもいいですし、自分から働きかけることです。
カジュアルな人脈を作るのもよいでしょう。そうした人脈は大いに役立つことがあります。

Ｎ：私は日本で生まれ育ちました。20代の私がリーダーになるのは非常に難しいと感じています。
「リーダーになるには相応の年齢、経験、マネジメント能力が必要だ」と周りの人には言われます。どのようにしてこれを乗り越えていけばいいでしょうか。

栗：そういった慣習は国によって違うと思います。これは多様性の議論にもなりますね。先日のタウンホールミーティングでも、このことについては議論しました。
人は、自らの経験、価値、能力に基づいて前進していくものだと私は思っています。年齢に基づくアプローチは取るべきでなく、そこにも多様性を持たせるべきです。
人は一人ひとり違うのですから、多様性を取り入れることは重要です。他の人より成熟度の高い人もいるでしょう。野心の大きな人もいるでしょう。周りと比べてパフォーマンスの高い人もいるでしょう。
ですから、企業は柔軟性を持つことが重要だと私は考えます。