彡⌒ミ　　A European CEO's Challenge　フランス人社長　老舗を背負う
　(´・ω・｀)　組織改革、精神的に辛かった　それでも必要なことはやる

アイルランドの製薬大手シャイア−の買収を決めた武田薬品工業は2018年12月、臨時株主総会で株主の承認を取りつけ、19年1月初旬に買収手続きを終える見通しになりました。
日本企業による過去最大規模のM＆A（企業合併・買収）で、世界の製薬企業の売上高トップ10に入る「メガファーマ（巨大製薬会社）」が生まれます。
今月24日にはニューヨーク証券取引所にも上場し、世界最大の製薬市場である米国で知名度向上をねらう武田薬品。
同社のフランス人社長、クリストフ・ウェバー氏のインタビュー連載2回目では、14年の社長就任以降に取り組んだ社内改革について聞きます。（聞き手・五十嵐大介）

――社長に就任してから、武田はどのぐらいグローバル企業に近づけましたか？

私は以前から、「家」の絵を使って説明してきました。それぞれの国が地域特有の性格を持ってはいますが、従業員が武田の世界戦略について理解している。そんなグローバルな「家」に当初よりずっと近づけていると思います。

エグゼクティブチームはとてもグローバルです。現在の執行役員クラスは8カ国の国籍からなっていますが、皆この状況にも慣れてきました。
当初は未知の経験から、グローバル化に対して相当な不安を抱く従業員もいました。その意味では、相当な道のりをたどってきたと思います。

一つの例を紹介しましょう。私たちは2014年、製造部門のグローバル組織を作ることを決めました。すべての製造拠点が、このグローバル組織に属するのです。
そしてこの組織のトップは、製薬業界で25年の経験を持つドイツ人。彼は、スイスのチューリヒに拠点を置いています。日本の製造拠点の従業員にとって、初めての外国人のトップでした。
私が最初にこの日本の拠点、光工場（山口県）に行った時は、とてもローカルな拠点でした。彼らは独自のやり方で仕事を進め、英語を話す従業員はほとんどいませんでした。

そしてこの拠点こそ、グローバル拠点になるうえで苦労しそうな場所でした。なぜなら、グローバル拠点になるためには、米食品医薬品局（FDA）など、世界各国の規制当局の承認を受ける必要があったからです。

しかし、この光工場は、現在では人工知能（AI）や製造工程のデジタル対応の試験サイトとして最先端の役割も担っています。また、私が最近訪れた時には、すべてのプレゼンテーションが英語で行われていました。これは相当な変化です。
日本以外の規制当局からみても、品質基準もさらに向上しました。私たちの変革に終わりはないですが、すでに相当な道のりを歩んできました。