パワハラ　自己愛性人格障害とＮＴＴ社員 [無断転載禁止]©2ch.net

語れクズども

職場におけるハラスメント等について企業の相談窓口・企業倫理委員会が対応する場合、重要なのは、相談を受けた後に事実関係を適切に確認し、その結果に基づいて必要な対応を行うことである。

厚生労働省も、職場におけるパワーハラスメントについて、事業主に対し、相談があった場合には事実関係を迅速かつ正確に確認し、適正に対処することを求めている。

したがって、企業倫理委員会等が相談者から問題提起を受けたにもかかわらず、実質的な事実確認や対応について十分な説明をしないまま、単に「回答を終了する」という形で処理することには、少なくともその対応過程について確認すべき問題が生じ得る。

さらに、相談者に対して、問題となっている事実関係の確認や解決とは別に、インターネット上への投稿等を控えることを求めるような対応を行う場合には、その必要性、根拠、対象となる行為の範囲、相談者の表現・情報発信との関係を明確にする必要がある。

特に、相談者が企業に対する批判や自身の経験について発信することと、第三者の名誉を毀損する行為とは同一ではない。名誉毀損に該当するかどうかは、具体的な投稿内容、対象者の特定可能性、事実の摘示か意見・論評か、公共性・公益目的、真実性・真実相当性など、個別の事情を踏まえて判断される。

そのため、企業側が相談者に対して包括的に「投稿をしないこと」を求めるのであれば、何が問題となるのかを具体的に示さず、単に外部への発信全般を抑制するような対応になっていないかについても検討する必要がある。

重要なのは、企業倫理委員会が「相談を受けた」という形式だけを残すことではなく、相談内容について適切な確認・検討を行い、その結果に基づいて適正に対応したことを説明できる状態にすることである。

ある企業で、従業員の副業を原則として認めないルールがある一方、特定の外部事業については副業が認められていた事例があった。

問題なのは副業そのものではなく、なぜ通常のルールとは異なる扱いがされたのか、誰がどのような基準で許可したのかという点。

そのため、会社側と外部事業者との関係によっては、利益相反や利益供与に当たる可能性がないのか、社内の倫理・コンプライアンス上の問題として確認を求めた。

なお、これは特定の人物が不正な利益供与を受けたと断定するものではなく、あくまで当時の許可の経緯について問題提起したもの。

NTTグループに属する会社で、ある人物が業務に関わっていた時期の話。

不思議に感じているのは、ある社員の入社日と、その人物が外部の別会社の取締役に就任した日が同じだったこと。

その後、業務に関連して、その別会社を介した仕事を持ちかけられたが、断った。その件については、会社のヒアリングでも利益相反につながる可能性があるのではないかと伝えている。

ところが、その後、その人物の別会社での活動が会社から許可された。

当時、兼業・副業が原則として認められにくい会社だったと認識していたので、誰が、どのような基準で、どのような確認をした上で許可したのかは分からない。

当時の会社側が、この件をコンプライアンス上どのように認識し、利益相反の可能性についてどのような確認をしたのか、また必要な対応が取られたのかについても分からない。

利益相反が実際にあったとか、会社が不適切な処理をしたと断定するものではない。

ただ、入社日と別会社の取締役就任日が一致していたこと、業務上その別会社を介した話を持ちかけられたこと、それを会社のヒアリングで伝えたこと、その後に別会社での活動が許可されたこと――この一連の経緯は、今振り返っても不思議に感じる。

「裁判官の心証を悪くする」という言葉は、実際に勤務していた人物が使っていた言葉。

「パワハラと自己愛性」スレや「JGに昇格するために必要なこと」などでは、研究所で起きた出来事について、「根拠もなく妄想だ」という趣旨の書き込みが複数見られた。

また、勤務中に当該人物から、ある人物に対して「童貞」などと決めつけるような発言があった。

当時、その人物については、これとは別に、別の半導体会社や別の警備会社に関するスレでも、実名を出されたうえで「童貞」などと書かれる投稿があった。

職場での発言と、後にインターネット上で書かれていた内容が似ていることについては、気になるところではある。

ただし、ネット上の投稿者が誰だったのか、また職場での発言とネット上の投稿に直接の関係があったのかは分からない。

あとは、グループ会社全体で検証フェーズに入っており、労基による調査も入っているので、そこは安心してください。

NTTが言い出したこと、企業倫理委員会、外部コンプライアンス窓口が言い出したことを信じて行動するのは、正しいのか常に考える必要がある。

「組織が言ったことだから正しい」とは限らない。組織の立場や肩書きにかかわらず、何を根拠にそう言っているのか、自分にとって本当に従うべき正式な判断なのかを確認してから行動する。

現行スレ


NTT企業倫理ヘルプラインが無能
https://egg.5ch.io/test/read.cgi/regulate/1765730269/

使用者は、被用者との関係において社会通念上伴う義務として、被用者が労務に服する過程で生命及び健康を害しないよう職場環境等につき配慮すべき注意義務を負うが、そのほかにも、労務遂行に関連して被用者の人格的尊厳を侵しその労務提供に重大な支障を来す事由が発生することを防ぎ、又はこれに適切に対処して、職場が被用者にとって働きやすい環境を保つよう配慮する注意義務もあると解されるところ、被用者を選任監督する立場にある者が右注意義務を怠った場合には、右の立場にある者に被用者に対する不法行為が成立することがあり、使用者も民法715条により不法行為責任を負うことがあると解するべきである。

社員に年収2,000万円を支払うには、会社は1人あたり年間「約5,100万〜6,600万円の粗利（売上総利益）」を稼ぎ出す必要があります。
社員に額面2,000万円を払う場合、会社は社会保険料の事業主負担分（約15%＝約300万円）も支払うため、実質的な人件費コストは1人あたり年間2,300万円になります。会社の利益やオフィス代などの固定費を残しつつこの人件費を払う（労働分配率35〜45%想定）ための収支構造を、ビジネスモデル別にシミュレーションします。

年収2,000万円を実現する会社の「1人あたり年間収支」シミュレーション


ビジネスモデル（代表業種） 1人あたり必要売上高 粗利率の目安 1人あたり必要粗利 人件費（額面＋社保） 残る経費・会社利益
高粗利・知識集約型
（外資IT・戦略コンサル・M&A仲介） 約7,200万円 80% 約5,750万円 2,300万円 約3,450万円
高付加価値メーカー・BtoB型
（半導体装置・キーエンス型営業） 約1億200万円 50% 約5,110万円 2,300万円 約2,810万円
薄利多売・巨大商流型
（五大総合商社・専門商社） 約4億3,800万円 15% 約6,570万円 2,300万円 約4,270万円

額面年収2,000万円を支払うために、1人あたりどれだけの売上（Required Revenue）と粗利益（Required Gross Profit）が必要になるかを3つのビジネスモデルで算出したグラフです。
会社負担の社会保険料を含めた法定人件費（総人件費）を2,300万円とした場合、総合商社のように薄利多売の構造では約4.3億円もの売上が必要になり、ITやコンサルのように原価率が低いモデルでは効率的に給与に反映できるという構造の違いが示されています。まさに「貯金や投資に回すための原資をどう作るか」という視点において、業界のビジネスモデル選びが年収水準を決定づける要因であることが視覚的に分かります。

なぜ普通の日本企業では年収2,000万円が出せないのか

• 日本の平均的な労働生産性の限界
• 日本の全業種平均の粗利率は約25%前後であり、一般的な企業では社員1人が生み出す粗利は年間1,000万〜1,500万円程度にとどまります。ここから人件費（労働分配率50%前後）を払うと、額面500万〜650万円（会社負担込み600万〜750万円）が限界になります。 [1] (https://inada-tax.com/blog/arariritsu-meyasu/)
• 2,000万円を出せる会社の「3つの条件」
(以下略

一人親方（または1人法人）を起点として、その先に前例のない独自のビジネススキームを構築するアプローチは、固定費を極限まで抑えながら高収益を狙う上で極めて合理的です。
一人親方を最初のステップとしつつ、前例のない新しいスキームを構想されている点を踏まえて整理しました。

1. 一人親方（1人社長）から始める構造的な強み

• 初期リスクと損益分岐点の極小化：事務所や従業員などの固定費を持たないため、前例のないスキームをテストする際の失敗コストを最小限に抑えられます。
• 意思決定と検証のスピード：前例のない領域では仮説と修正の繰り返しが不可欠ですが、1人であれば他者の承認なしに即座に条件や仕組みを変更できます。
• 利益の100%コントロール：生み出した粗利を他人の人件費に分配する必要がなく、次のスキーム構築のための資金（貯金や投資）へダイレクトに回せます。

2. 前例のない独自スキームを設計する際の3つの視点

誰もやったことがない領域で継続的に高い収益（年収2,000万円規模以上）を上げるためには、以下の3点を設計に組み込むことが重要になります。
• 「自分の労働時間」からの切り離し（レバレッジ）
• 一人親方のまま自分の労働時間だけを切り売りしていると、売上の上限（天井）が物理的な稼働時間で決まってしまいます。
• 新しいスキームの核として、「仕組み・権利・システム・紹介網・外注ネットワーク」など、自分の稼働時間と売上が比例しない構造（レバレッジ）をどこに作るかが鍵になります。
• 税務・法務・契約の境界線の明確化
• 前例がないスキームほど、既存の法律（業法・税法・独禁法など）のどこに該当するかの解釈が重要になります。特に「個人事業主（一人親方）」のまま進めるべきか、信用力や節税・責任範囲の観点から「法人（マイクロ法人）」に切り替えるべきかのタイミングを見極める必要があります。
• リスクヘッジ（手元資金と保険の切り分け）
• 未知の領域では予期せぬトラブルや契約紛争が起きる可能性もゼロではありません。先ほどまでのお話の通り、保険は最小限の掛け捨てで割り切り、手元に十分な現金（運転資金・防衛資金）を厚く持っておくことが、攻めのスキームを成立させる土台になります。

3. 次の具体化に向けた(以下略